屬于張勇的“海底撈時代”正在悄然落下帷幕。

 

2022年3月1日晚間，海底撈國際控股有限公司（以下簡稱“海底撈”，06862.HK）發布了一份人事公告，公司創始人張勇卸下首席執行官之職，由被稱為“中國最牛服務員”的楊利娟繼任，張勇將繼續擔任董事會主席及執行董事。

 

張勇的卸任，于市場而言多少有些出乎意料。值得注意的是，早在2月21日，海底撈發布盈利預警稱，2021年全年預虧38億元至45億元。3月23日，海底撈發布2021年全年業績公告，2021年全年虧損41.6億元，這是海底撈上市以來的首次虧損。

 

截至2022年3月24日，海底撈市值為807.12億港元，較其2021年股價高峰期的超4400億港元市值，蒸發近3600億港元。
 

海底撈正面臨著激烈的市場競爭，重大挑戰下，其創始人“激流勇退”不免引發熱議。張勇為什么選擇在公司面臨巨大挑戰下退出一線？在門店業績不佳、眾多火鍋品牌層出不窮的壓力下，海底撈的市場策略及市場競爭力還剩什么？從“一鍋一鍋賣，客人一桌一桌抓”起家到新冠肺炎疫情“大抄底”的瘋狂擴店，海底撈的管理半徑呈幾何式增長。那么，繼任者楊利娟未來能否以“進”來彌補張勇的“退”呢？ 

 

《商學院》記者聯系海底撈相關人員并發送采訪函，截至發稿前，未收到回復。

 

 

海底撈“變態”的服務讓它火遍大江南北，也讓它在2018年敲響了港交所IPO的銅鑼。上市當天，市值便沖破千億港元，也成為了當時香港史上入場門檻最高的新股。

 

巨虧的消息把海底撈推上輿論的風口浪尖。張勇卸任CEO更是讓眾人的目光除了聚焦在海底撈之外，還聚焦在這位雷厲風行的創始人身上。

 

1994年，四川簡陽縣的一家名為“小辣椒”的小店支起了4張桌子，賣起了2毛錢1串的麻辣燙，這家街邊小店就是海底撈的雛形，而當時還在四川拖拉機廠當電焊工的張勇既是老板也是店里的第一位員工。

 

彼時的中國，“萬元戶”總讓人心生艷羨。當時工資僅90元的張勇不甘心就這樣度過一生，他開始留心各種商機，但最開始總是出師不利。經歷了第一次因受騙買了假金表而再買撲克牌游戲機“生財”和第二次倒賣汽油生意“流產”后，張勇在已經是“萬元戶”、賣燒鵝的詹婆婆和拖拉機廠食堂做廚師的父親的耳濡目染下，將目光落在了當時流行的麻辣燙上，就此開設了自己的第一家店面——小辣椒。

 

一開張小辣椒的生意就紅火了，半年的時間讓張勇賣了20萬串麻辣燙，也賺到了“第一桶金”并成為了“萬元戶”。就在事業剛剛起步的階段，張勇戀愛了。經常來吃麻辣燙的隔壁美發店漂亮員工吸引了張勇的注意，一來二去，兩人互生情愫。戀愛中的張勇無心工作，他不僅把小辣椒關了，還因長期不去拖拉機廠上班而被單位辭退，而那位漂亮員工就是張勇后來的妻子舒萍。經過半年時間的揮霍，張勇的褲兜里已沒剩下幾個錢。一尋思，張勇決定重操舊業，加上舒萍，他又找到了之前在小辣椒做義工的“死黨”施永宏和其女友說：“把錢都拿出來吧，這次我們開一家正規的火鍋店。”就這樣，張勇一分錢沒出，其他三人湊了8000元做啟動資金，新店的股份四人各占四分之一，這就是海底撈的第一家門店。

 

海底撈同小辣椒一樣，一經開業就火爆異常，而此時的張勇深諳“服務”的重要性。“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道。想要生存只有態度好，客人要什么，快一點；客人有什么不滿意，多陪點笑臉。剛開業的時候，不知道竅門，經常做錯，為了讓顧客滿意，送的比賣的還多。結果，顧客雖然說我的東西不好吃，卻還愿意來。”在《海底撈你學不會》一書中，張勇坦言，火鍋行業技術壁壘低，服務好才能讓客戶選擇海底撈。書中描述的一個細節或可證明：曾有一位相熟的干部下鄉回來到店里吃火鍋，張勇發現他鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦，結果讓這位干部很感動。從此，海底撈就有了給客人免費擦鞋的服務。還有一位大姐來吃海底撈覺得一種辣醬好吃，第二天張勇就把一瓶辣醬送到她家，并說以后她想吃，海底撈隨時送來。這就是海底撈一系列“變態”服務的開始。

 

1999年，海底撈走出四川來到西安開出第一家分店，2004年入駐北京。此后，逐漸規?；暮５讚崎_始加速擴店。公開資料顯示，2015年初海底撈門店數量達112家，2017年共開設了273家，一年的時間新增98間餐廳。據沙利文報告顯示，2015~2017年，海底撈的翻臺率分別為每年4次、4.5次和5次，翻臺率漸長也代表著銷售數據的增加，這也為海底撈2018年于港交所掛牌上市做足了準備。海底撈招股書顯示，海底撈的門店銷售額在2016~2017年分別同比增長14.1%和14%，而利潤更是從2015年的4.12億元增長至2017年的11.94億元，復合年增長率為70.5%。

 

海底撈“變態”的服務讓它火遍大江南北，也讓它在2018年敲響了港交所IPO的銅鑼，在聯交所主板掛牌上市。上市當天，海底撈市值便沖破千億港元，也成為了當時香港史上入場門檻最高的新股。 

 

張勇曾說：“你花錢，我給你提供好的產品、好的環境、安全的食品、合理的價格。我做的就是基本的，這樣做的回報遠遠超過了我的想象。”

 

 

通過調味業務公司上市以及供應鏈企業的創建，海底撈已經形成完整的上下游產業鏈的“資本帝國”。

 

 張勇能締造“海底撈帝國”還有一個原因是其雖然“總攬大權”，但能讓決策快速地下達與執行。 

 

曾是小體量門店的海底撈靠著服務沖出餐飲“重圍”，為其延續而采取了“師徒制”和“家族企業式”的管理方式。不過，“家族企業式”方式雖然忠誠度高，但散漫易成頑疾，讓張勇覺得“這樣的隊伍不能走得長遠”。而這也是張勇締造“海底撈帝國”的起始。

 

張勇夫婦和施永宏夫婦曾是創立海底撈的底層班子，2001年，“海底撈”商標的經營主體四川海底撈餐飲股份有限公司（以下簡稱“四川海底撈”）注冊成功（海底撈的前身）。股東就是這四個人，每人持股均為25%。不過在2004年，張勇提出讓妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕離開公司，只做股東。隨后在2007年，張勇讓施永宏也離開了海底撈，同時以原始出資額的價格從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權，于是張勇夫婦占股海底撈68% （超過三分之二）成為海底撈控股股東。之后，四川海底撈成立了眾多附屬公司，不過這些附屬公司皆轉讓給上市公司的下屬公司。目前，四川海底撈持有“海底撈”商標和微信公眾號免費給上市公司使用。 

 

在《海底撈你學不會》一書中表述了施永宏當時為何會同意張勇的“強取豪奪”？施永宏回答：“不同意能怎么辦，一直是他說了算。”問及日后如果合作還會找張勇做合伙人嗎？施永宏回答：“不會。”不過，施永宏也表示，“后來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好。”

 

這也是張勇拓寬“海底撈帝國”的第一步。接著張勇開始聚焦餐飲價值鏈中的供應鏈管理，以期形成完整的上下游產業鏈，打造其商業版圖。

 

2014年，海底撈火鍋餐廳門店數量突破100家，同年開始其業務拆分行動。4月，成立成都悅頤海商貿公司（以下簡稱“成都悅頤海”），之后海底撈的成都分公司向成都悅頤海轉讓其生產符合調味料相關標準的全部生產設施及存貨；9月，成都悅頤海接管四川海底撈的復合調味料銷售業務；11月，海底撈北京銷售分公司改制并更名為頤海（北京）商貿有限責任公司〔以下簡稱“頤海（北京）”〕；11月30日注冊成立頤海（上海）食品有限公司〔以下簡稱“頤海（上海）”〕，收購了四川海底撈的鄭州蜀?！埠蟾麨轭U海（鄭州）食品有限公司〕的全部股份，而鄭州蜀海百分百控股頤海(北京)和成都悅頤海。2015年6月，頤海（上海）成立頤海（霸州）食品有限公司。

 

至此，海底撈的調味品業務拆分完成至頤海（上海）。隨后，該業務被注入境外架構，成為頤海國際。彼時，頤海國際的營業收入有半數以上來自海底撈。而在2016年7月，作為海底撈的獨家底料供應商、控股子公司頤海國際在港交所獨立運作上市。頤海國際（01579.HK）上市后，張勇夫婦占股47.76%成為最大股東，而這在當時被市場理解為，是海底撈的“曲線上市”之路。值得注意的是，企查查顯示，截至2022年3月8日，施永宏任職頤海國際董事長，妻子李海燕任職聯席公司秘書。

 

調料業務的上市或是海底撈的“左膀”，而其供應鏈公司蜀海（北京）供應鏈管理有限公司（以下簡稱“蜀海供應鏈”）或是其“右臂”。

 

同樣是在2014年，蜀海供應鏈成立，該公司提供了整體供應鏈的全托管服務。據了解，蜀海供應鏈如今擁有遍布全國的現代化冷鏈物流中心、食品加工中心、底料加工廠、蔬菜種植基地、羊肉加工基地等，并建立了采購、儲存、理貨、出貨到配送的全信息化管理體系，為海底撈的擴展提供了高品質、高效率、高穩定性的供應鏈體系基礎。同時，該公司目前已經從單一為海底撈提供服務拓展到為近200家知名餐飲及便利店企業提供供應鏈服務。

 

《商學院》記者通過查閱企查查股權穿透數據發現，蜀海供應鏈由上海樂達海生企業管理咨詢有限公司控股45%，簡陽市靜海投資有限公司控股27.5625%。前者又由北京宜涵管理咨詢有限公司（張勇夫婦100%控股）控股62.696%，以及施永宏夫婦控股29.704%；而后者則有張勇夫婦持股68%和施永宏夫婦持股32%。

 

至此，通過調味業務公司上市以及供應鏈企業的創建，海底撈已經形成完整的上下游產業鏈的“資本帝國”，而這也成為海底撈之后瘋狂擴張的底氣。

 

 

海底撈2020年的逆市擴張是“踢到了”鐵板，從側面也顯示其決策是憑借經驗居多，缺乏科學分析。

 

 海底撈一路突飛猛進沖向了火鍋業“天花板”，但其創建“帝國”業績的繁華、底氣及資本市場的助推，也讓其走上了狂奔的道路。

 

 2020年4月，張勇在給全體員工的內部信中表示，自己將在10~15年內退休。海底撈也在同一時間表示將全面啟動“接班人計劃”。彼時，海底撈公布了2019年的業績報告，這份報告中顯示，海底撈在內地一二三線城市門店的翻臺率首次出現了負增長，每天分別為4.7次、4.9次和4.7次，而2018年同期則每天為5.1次、5.3次和4.8次。翻臺率下降直接對應的是海底撈創收能力的下降，而其作為一家上市公司更需要對股東負責，一旦“跌”下，曾被市場“神化”的海底撈也必然會遭受到更大的沖擊。不過，張勇雖說要退休，卻也難掩其意氣風發。新冠肺炎疫情下，張勇依舊雷厲風行地進行擴店。他預判，新冠肺炎疫情會在當年9月前后結束，而受到新冠肺炎疫情的影響，大量門店關閉，租金價格下跌，這是海底撈“抄底”的好機會。 

 

海底撈財報顯示，海底撈2018年末的門店數量為466家，2020年新開門店544家，全球門店數量達到1298家。2021年全年，海底撈新開業421家餐廳，關閉276家餐廳，截至2021年12月31日，海底撈全球共有門店1443家。兩年多的時間增加千余家店，這意味著海底撈平均每天就要開一家新門店。

 

擴店路上的蒙眼狂奔讓張勇忽略了2019年已顯的翻臺率下降趨勢。2020年海底撈翻臺率趨于收縮，快速降低至3.5次/天，2021年，海底撈餐廳的總體平均翻臺率為3.0次/天。同時，海底撈的單店盈利被稀釋。2017年至2020年，海底撈單店凈利潤分別為437.4萬元、353.9萬元、305.6萬元和23.9萬元。而海底撈的股價也在此時持續下跌，從股價高峰期的超4400億港元市值到跌破千億港元市值，海底撈被“擴張并發癥”困擾。

 

 “2020年6月，我進一步作出擴店的計劃，現在看來確實是盲目自信。”2021年6月，張勇在與投資者交流會中承認自己對趨勢判斷錯誤，“當我意識到問題的時候已經是今年（2021年）1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。” 

 

張勇表示，“任何企業都不會持續增長，企業是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。” 

 

于是，海底撈的高速擴張在2021年11月第一次踩下了“急剎車”。其在2021年關停了300余家門店，并公告公開反思因快速擴張而造成經營未達預期的幾個表現：新開門店選址不合理、內部組織架構變革讓各級管理人員“無法理解且疲于奔命”、優秀門店經理數量不足、過度相信“連住利益”的KPI指標，以及企業文化建設的不足。為此，2021年11月，海底撈開展“啄木鳥計劃”，該計劃是海底撈為扭轉因盲目擴張而導致業績下滑的局面，強化內部管理，收縮業務擴展的行動。

 

香頌資本執行董事沈萌指出，對于連鎖餐飲而言，門店數量是重要支柱，但不是唯一。門店除了量還要有質，如果單店的經營效率低、收益率差，那么反而可能因為規模過大導致管理覆蓋快速降低，也就是說當單店的經營收益不佳時，門店越多越是負擔，所以海底撈的基本盤是門店規模與收益的平衡，此前遇到的瓶頸，恰恰是在快速發展過程中，海底撈只注重了其中“一條腿”，而不是“兩條腿”同步前進。“海底撈2021年公布的虧損是對300多門店集中處置的結果，屬于非經營性損益，反而是及時調整經營結構，減少此前的錯誤擴張決策對海底撈成長基礎的侵蝕。海底撈沒有顧及面子問題，快速將包袱甩掉，有利于其之后業績的表現。”

 

在投資人程宇看來，海底撈2020年的逆市擴張是“踢到了”鐵板，從側面也顯示海底撈的決策是憑借經驗居多，缺乏科學分析。程宇認為，海底撈是基于過去二十余年發展歷史的經驗而做出了決策。過去的二十多年，也是中國經濟經歷高增長的階段，這一段，很多企業都抓住了中國經濟高速發展的機遇，做大做強。但是他們基本只經歷了中國經濟的上升周期，而沒有經歷中國經濟的下降周期。所以海底撈在新冠肺炎疫情沖擊后按照以往上升周期的經驗做出逆勢擴張的決定，卻業績慘淡，做出了上市以來的首次虧損。是否能穿越周期，也正考驗著企業的領導者。

 

 “從央行的貨幣供應量增速可知，2021年中國經歷了通貨緊縮。一般投資規則來說，如果是通脹周期，海底撈擴張則會獲得高收益，但其擴張策略剛好在通縮周期，就只是增加自己的成本。從海底撈財務報表上看，是借款擴張增加了自身財務成本，同時擴張大量的人員編制，人員成本隨之大幅上升，還有成本折舊等上升，加上翻臺率因通縮而下降，通貨緊縮說明大家消費越來越少，趨向于把錢存起來不消費。作為服務和消費行業的海底撈，首當其沖會受到市場的沖擊，因此它首先面臨的問題就是毛利下降，緊跟著是各種成本上升，那么凈利潤就會下降，則出現了虧損。”程宇解釋。

 

據同花順數據，截至2022年3月23日，海底撈股市收盤價為13.24港元/股，市值為738億港元，較2021年2月的股價高點85.75港元/股，股價已跌超8成，市值蒸發超3600億港元。

 

 

張勇作為海底撈二十余年的“掌門人”，功不可沒，但也會讓企業產生對舊有經營理念和思路的路徑依賴。這幾年海底撈的成績也印證了其傳統經營理念存在問題，需要更了解市場情況的年輕“血液”注入。

 

海底撈在業績和門店擴張的“焦慮”下，張勇卸任CEO，楊利娟接任。

 

楊利娟是誰？這位17歲為還家債而輟學外出打工的女孩，身高不到1.6米。說話都會臉紅的農村姑娘卻憑著一股韌勁兒，在海底撈火鍋冒出的熱氣和鼎沸的人聲中，完成了從服務員到店長，再從地區負責人最終到海底撈CEO的一路晉升。而楊利娟也算是張勇的“徒弟”，兩人與海底撈一起走了20多年。 

 

楊利娟的果敢和韌勁兒讓海底撈和張勇認同，不過外界對于此次的管理層“換血”卻褒貶不一。 有觀點認為，張勇的退出是海底撈的破釜沉舟；也有觀點認為張勇的“海底撈時代”不再適應年輕一代，需要“換血”激活潛力，他的“退”為自己畫上一個體面的句號。

 

沈萌認為，“2021年楊利娟推動的‘啄木鳥計劃’，通過大刀闊斧式的戰略調整讓海底撈在不利的局面下降低了前行的負擔，奠定復蘇的基礎。同時，‘啄木鳥計劃’的成效也讓楊利娟的能力得以進一步發揮和被認可，此次被委以CEO重任，首先，有助于其繼續推動海底撈的結構性改革，其次，也是海底撈信任楊利娟的出色表現，再次，張勇也可以進一步脫離日常運營的繁重，轉而有更多時間和精力去考慮海底撈戰略層面的長期發展。”

 

程宇則表示，“張勇選擇在這個時候‘退出’是讓新人上來。如何在經濟環境處于下降周期應對市場，也是海底撈從上到下面對的重大課題。張勇的‘退出’也為公司決策更加合理化提供了機會。”

 

北京社科院助理研究員、中國人民大學智能社會治理研究中心研究員王鵬表示，“張勇作為海底撈‘掌門人’也有二十余年，不可否認他的成功，但也會產生對舊有經營理念路徑的依賴。而這幾年的成績也印證了其傳統經營理念存在問題，需要更了解市場情況的年輕‘血液’注入。這對于張勇和企業未來發展都是有益的。”張勇也給海底撈留下了三點：一是其金字招牌；二是服務標準；三是留給了海底撈一支團隊和大量的中低層經過海底撈整體規范化培訓的工作人員。

 

對于張勇和海底撈之間的關系，程宇評價，海底撈的“江山”是張勇打下的，對海底撈來說，張勇是其最根本的柱石。“海底撈的基本盤和特色是服務，其服務已經成體系化，即使其他企業想學也沒那么快。除了服務外，海底撈的優勢或在于其一線市場的地位和門店密度，以及產品標準化，如火鍋底料、自嗨鍋等標準的外圍產品。這些是海底撈已經形成的渠道、豐富的產品以及品牌影響力，從營銷標準上來說，海底撈依舊具備渠道知名度和美譽度，同時也是其市場競爭力。海底撈所有的競爭優勢，張勇功不可沒。” 

 

另一方面，當張勇選擇結束海底撈的“張勇時代”，而迎來的繼任者楊利娟又能否以“進”來彌補張勇的“退”，其面臨的挑戰幾何？

 

在程宇看來，海底撈目前急需積累其經營性凈現金流入，一方面是因其擴張而產生大量負債，另一方面是面臨通縮環境，造成其資產收益不斷下降。兩者會造成極大的經營性風險，這也是為什么海底撈出現虧損后，市場對其反應很大。因為楊利娟的任務更多的是要堅決而勇敢地關店、砍業務，將資源聚焦到高周轉率、高翻臺率等的重點地區。

 

沈萌認為，迎合消費群體結構性的變化是針對潛在消費需求的意識性營銷，此外，海底撈仍需要不斷加強品牌在新消費者內心的想象連接，特別是無意識層面，因為多數消費的決定是受到無意識的影響，而非具化的、針對意識層面的內容。沈萌指出，“此次調整還包括正式將海底撈運營分為中國板塊與海外板塊，也說明海底撈未來將重點打造其國際業務，推動國際業務能夠成為中國業務的有益補充，營造內部的友好競合氛圍，平衡區域性波動風險，為下一個階段的海底撈發展奠定堅實的基礎。”

 

創始人“退出”一線，但海底撈的風景和路徑還在繼續。沒有企業塑造的時代，只有時代塑造的企業。張勇締造了“海底撈帝國”，也創造了海底撈的“張勇時代”，但時移世易，無論是經濟環境、市場消費習慣、商業環境及邏輯都在發生改變。張勇或是清晰地明白這點，而選擇釋放“兵權”讓他人繼任，未嘗不是沉靜思慮后的最優解。