霍華德·舒爾茨第三次挑起了星巴克CEO的大梁。

 

隨著現任總裁兼首席執行官凱文·約翰遜宣布退休，接替CEO一職的是一張熟悉的面孔——星巴克創始人、前任CEO舒爾茨。2022年3月16日，星巴克在官網中發布聲明稱，從今年4月4日開始，約翰遜將正式辭任，星巴克董事會正在緊鑼密鼓地尋找新一任CEO，預計在秋季選出新一任的領導人，在此空檔期，舒爾茨將作為臨時CEO重回星巴克董事會，并且象征性的收取1美元作為報酬。

 

2008年受到金融危機的影響，舒爾茨以回歸的方式幫助星巴克渡過難關，此次短暫回歸目的為何？一直以來，舒爾茨篤定地相信中國市場的重要性，但在中國市場風波不斷、競爭加劇的情況下，舒爾茨的回歸會給星巴克帶來哪些變化？就相關問題，《商學院》記者致函星巴克方面，截至發稿，未收到回復。

 

 

約翰遜自2009年起擔任星巴克董事會成員，2015年加入星巴克領導團隊，擔任總裁兼首席運營官。2017年，約翰遜被任命為總裁兼首席執行官，接替舒爾茨。最新星巴克公告表示，作為臨時首席執行官，舒爾茨將專注于建立創新框架，同時還將為星巴克下一任首席執行官提供指導和培訓。目前，星巴克正在Russell Reynolds Associates（羅盛咨詢）的協助下，持續推進新任CEO的繼任計劃。

 

星巴克2022財年第一財季業績顯示，星巴克營收增長19%至80.5億美元；凈利潤8.159億美元，高于上年同期的6.222億美元。當季全球同店銷售增長了13%。美國同店銷售同比增長18%，兩年增長12%。但在美國以外，國際同店銷售下降3%，市場預期為增長3.3％。作為星巴克第二大市場的中國，當季同店銷售下降了14%。

 

對于中國市場的發展，約翰遜自繼任起就發揚了舒爾茨在中國市場高速擴張的思路，在他的領導下，截至2022財年第一季度，星巴克在中國內地市場的門店數超過5557家，公司全球門店數達到了34317家。約翰遜強調，只要能持續開出新店，就能繼續獲得一流的盈利能力和投資回報。

 

然而，近幾年星巴克在中國市場并不太平。“食品安全事件” “驅逐民警事件”“漲價風波”以及近期出現的“假冒星巴克事件”等，讓消費者對于星巴克的質疑聲越來越多，“中國人究竟需要什么樣的星巴克？”引發大家思考。此次舒爾茨緊急回歸，將會給星巴克帶來哪些轉變？

 

 

如今，星巴克中國正面臨著挑戰。

 

從星巴克門店數量變化來看，2002財年，星巴克在中國的門店數量為88家，財報顯示，截至2022年1月，星巴克在中國門店總數為5557家。對比星巴克在全球的發展速度，2011~2021財年，跟加拿大、英國、德國、日本等國家相比，星巴克在中國開出的直營店數量逐步上升，在美國開店速度放緩的同時，門店數量上，中國甚至有望趕超美國成為星巴克全球第一市場。但中國市場的競爭也不可謂不激烈，例如中國本土品牌瑞幸咖啡在2022年1月時門店達到5671家，而瑞幸咖啡成立僅5年。

 

根據國信證券的報告顯示，2018年之前，中國市場曾是星巴克全球業績增長最快的區域，其中星巴克中國的同店增速甚至超越了美國乃至全球的增長速度。然而，2018年第三季度，星巴克在中國的同店增速出現“首降”。國信證券研究表明，星巴克在中國迅速采取了幾大措施：其一，由一二線城市往三、四線城市下沉，以區域為核心打造品牌；其二，打通種植園到門店的供應鏈。星巴克從2010年開始在云南建設上游咖啡豆種植園，全部使用云南本地出產的咖啡豆；其三，進行數字化轉型，聯合阿里巴巴、餓了么等平臺提供“專星送”服務，完善會員體系，讓更多用戶注冊成為星巴克會員。

 

受新冠肺炎疫情等方面的影響，星巴克2022年財年第一季度財報顯示，其在中國市場當季同店銷售額下降了14%。

艾媒咨詢CEO張毅表示：“此前公共輿論事件給星巴克造成了沖擊，這對品牌形象非常不利。但是，星巴克并未遭到所有消費者抵制。究其原因，首先，星巴克目前在國內市場份額很大，并無相當的品牌能與之抗衡；其次，國內市場對于咖啡還有巨大的需求空間，星巴克還有很多機會；另外，消費者的輿論譴責往往帶有沖動性，而市場消費往往是理性的。”

 

艾媒咨詢數據顯示，2021年中國咖啡市場規模約3817億元，中國消費者飲食觀念發生了改變，咖啡逐漸在中國消費者生活中普及，中國咖啡市場進入一個高速發展的階段，預計行業保持27.2%的增長率，2025年中國咖啡市場規模將達10000億元。

 

九德咨詢公司創始人徐雄俊提醒：“從星巴克在中國的定位來看，其即使提價也需謹慎。與國外不同，星巴克在中國的價格基數比較高，頻繁提價也會影響忠實用戶的選擇。”

 

針對星巴克在中國的經營狀況，勺子課堂創始人宋宣向記者表示，星巴克目前在中國面臨兩大隱憂：其一，對年輕用戶的吸引力不如新銳品牌。星巴克的用戶普遍集中在25歲~39歲區間，這一區間段人群有著更強的購買力、消費力和忠誠度。但在25歲以下人群占比中，星巴克則遠遜于瑞幸等國內咖啡品牌。數據顯示，瑞幸的用戶主要集中在29歲以下人群，年輕人接受度更高。加之瑞幸的營銷能力更強，如北京冬奧會期間對谷愛凌的‘押注’成功，讓瑞幸吸引了更多年輕的目光。”

 

其二，對下沉市場的爭奪仍存未知。一二線城市一直是星巴克在中國開店的主陣地，僅上海一地就擁有星巴克門店900余家，遠高于第二名韓國首爾的500余家和第三名北京的400余家。但是，隨著一線城市競爭對手增多，市場人口基數趨于飽和，一線城市人口出現逆城市化流動，下沉增長是必然選擇。星巴克對此的計劃頗為龐大，其表示要在2022年末進駐230個城市，總門店數突破6000家。但隨著星巴克客單價不斷上漲，以及人群定位匹配問題，這一計劃能否在新冠肺炎疫情沒有消失的情況下推進，依然值得觀察。

 

 

無論在美國還是在中國，時代是造就星巴克成功的關鍵因素。

 

二戰時期，咖啡在美國僅作為一種工業產品存在，便宜、易獲取、還能為士兵帶去充沛的精力，此時咖啡豆質量、制作咖啡的方式均不重要。一直到五六十年代，美國經濟發展轉型，大量白領、中產階級的出現，催生出了更“體面”的咖啡需求，對以往主流的速溶咖啡文化發起了挑戰。

 

1971年，英文老師塞伍·西吉爾、歷史老師杰瑞·鮑德溫和作家戈登·鮑克一拍即合，在西雅圖的旅游景點派克廣場（Pikes Place）開設了一家名為“星巴克”銷售咖啡豆、茶和香料的商店。

 

獨具一格的品牌名、象征航海冒險精神的海妖形象的LOGO設計讓星巴克在市場上顯得格外與眾不同。星巴克獨特的調性，吸引了公司員工舒爾茨。1987年，鮑德溫和鮑克決定賣掉星巴克，舒爾茨迅速抓住機會，重金買下了它。

星巴克正式進入中國市場是在1999年，在北京國貿開出了第一家門店。緊接著，2000年5月，上海和香港的第一家店陸續開業。據舒爾茨回憶：“上海店開業當天，臨近閉店時間，店內依然擠滿了慕名而來的消費者，當我開車過來時，注意到‘星巴克’的標志照亮了黑暗，這讓我非常感動。”

 

20年前，馬云用50萬元創辦阿里巴巴，李彥宏從硅谷回國創辦百度，李國慶夫婦攜手創辦了當當網……一系列新經濟平臺企業在中國陸續崛起，隨之而來的是大批白領、精英人士的涌現，他們對咖啡的需求開始增加。但是，與美國在二戰時期類似，作為一個崇尚茶文化的國家，除了雀巢速溶咖啡，當時國內并無其他能滿足新文化群體需求的咖啡品牌，星巴克的出現無疑填補了這個龐大的細分市場。

 

宋宣認為：“星巴克80年代末在美國的成功與在中國的成功非常類似，它們都完成了一個細分領域的消費升級，并創造了獨特的經營模式。一方面以特許經營為杠桿迅速撬開自己不熟悉的市場，另一方面，抓住中國與東南亞地區的快速崛起和改革政策紅利，迅速抓住了人口密集度最高、增長速度最快的消費市場。”

 

記者通過梳理星巴克近20年的年報發現，在通用競爭策略中，星巴克始終奉行的是差異化競爭策略。從定位上，與鮑德溫等人不同，舒爾茨并不制作純萃的精品咖啡，他改變了星巴克原來只賣咖啡豆的做法，轉為主要銷售外賣、堂食，調制好的咖啡和飲料，其次銷售咖啡豆，以此維持銷售咖啡文化專家的品牌形象。

 

從產品類型上，星巴克走的是以“提供高質量咖啡”為核心、多業務產品組合的發展道路。提供高質量咖啡主要表現為，在全世界范圍內選購優質的阿拉比卡豆，維持咖啡專家的品牌形象。除此之外，自1999年開始，星巴克開始陸續推出食品、飲料、茶等多種類產品，甚至收購Hear Music來涉及CD銷售業務。

 

從擴張策略上，星巴克選擇了在美國瘋狂開店和國際化擴張道路。1992年開始，星巴克陸續進入圣地亞哥、舊金山、費城等城市，開啟全美布局；國際市場上，星巴克陸續在太平洋地區、歐洲大陸、亞太地區、非洲地區開出新店，推動了星巴克業績增長。

 

另外，在門店布局上，星巴克的零售店通常位于高流量、辨識度高的位置，包括市中心和郊區的零售中心、辦公樓和大學校園等。除此之外，星巴克還在低線城市開設了零售店，為大城市以外的客戶提供服務，進一步擴大品牌知名度。

 

在美國哥倫比亞大學讀書的小南（化名）向記者表示：“在美國，星巴克幾乎隨處可見，圖書館、商圈、超市、高速口等地方都能找到，一般5公里范圍內能找到很多家。”

 

從宣傳手段上，舒爾茨運用了大量文化營銷的手段，比如不同杯型的設置，讓少部分員工（黑圍裙）與顧客交流咖啡心得，和顧客分享咖啡豆的品種和烘焙方法。另外，他在星巴克的門店裝修視覺中融入大量的咖啡故事，比如原產地的地圖，咖啡農的工作照片，還有栽培和烘焙細節等，滿足了新一代消費者更精致的咖啡體驗。此外，舒爾茨還獨創“第三空間”概念，力求為顧客打造出界于工作場所和家之外的咖啡館。

 

針對星巴克采取的一系列策略，品牌營銷專家路勝貞表示：“從企業價值觀來講，星巴克一直倡導的是激發及孕育人文精神，欣然接納和歡迎每一位消費者，開誠相見、互尊互敬。星巴克在中國的這些年，一直奉行融入當地文化，與當地消費者和諧共處的經營原則，正是星巴克底層文化基因，幫助企業迅速樹立起了差異化的形象。”

然而，擴張過快的星巴克卻遭到了反噬。2008年，在經歷了連續16年業績持續增長后，星巴克第一次經歷了增長放緩的困境。究其原因，除了受到2007年美國“次貸危機”的影響外，企業戰略定位專家徐雄俊認為：“首先，對于核心業務，星巴克一直沒有根本性的創新，只是對單一品種的咖啡豆進行改良，轉而去提供與咖啡無關的一系列產品，容易影響星巴克在消費者心智印象；其次，過快的門店擴張速度一方面增加了成本壓力，另一方面無法有效保證產品質量。”

 

為了走出困境，2008年，星巴克重新請回了已經退休的舒爾茨。舒爾茨在股東大會上表示：“我們將重新圍繞咖啡為核心，關注合作伙伴及提高星巴克的體驗。”為此，星巴克放緩了在美國的擴張速度，關閉約600家表現不佳的門店和澳大利亞的61家門店，并裁減了1.2萬名員工，極大縮減了成本。

 

除此之外，星巴克開始重視“忠誠客戶”獎勵計劃。年報數據顯示，截至2012年，星巴克擁有5400萬Facebook粉絲、300萬推特粉絲、1460萬忠誠計劃成員和700萬手機用戶，他們每周共計支付200萬次購買星巴克。意識到這些忠誠用戶的價值，星巴克通過推出消費卡、與Facebook合作等手段，“圈住”了一大批忠實用戶。

 

但是，從同店增長軌跡來看，提升客單價成了星巴克增長的核心動力。據長江證券統計，從2000年以來，星巴克的美國（美洲）同店銷售增長可分為四個階段：2000至2006財年同店銷售增速較快，表明星巴克在全美的滲透率仍在快速提升；2007至2009財年，受經濟危機影響同店銷售增速下滑甚至出現衰退；2010至2016財年同店增速回升，但明顯看到消費者交易次數的增長略顯乏力；2017至2018財年，同店交易次數開始出現下滑，影響整體同店銷售增長，表明美洲市場的滲透率已經接近瓶頸，只有靠客單價的提升帶動增長。

 

意識到星巴克在美增長乏力后，2017年上任的約翰遜再次重申了中國市場對于星巴克的重要性，在中國以每15個小時開出一家新店的速度快速增長。

 

如果從1971年在美國創建算起，星巴克已經51歲了，而對于中國市場而言，它還僅是一個22歲的“青年”。星巴克在發展過程中曾經遇到過的問題，如今以更復雜的面貌再次出現在中國市場。伴隨星巴克發展的“傳奇人物”，能否幫助星巴克再上一層樓，值得大家共同期待。